ΜΠΟΡΕΙΣ ΝΑ ΑΠΟΛΥΣΕΙΣ ΕΝΑΝ ΦΙΛΟ;

Όλοι θέλουμε στη δουλειά μας τίτλους και θέσεις, αλλά δεν έχουμε απαραίτητα ό,τι χρειάζεται για να είμαστε αποτελεσματικοί ως ηγέτες. Ο Ben Horowitz, συγγραφέας του μπεστ σέλερ «The Hard Thing About Hard Things», εξηγεί ποιες είναι οι προϋποθέσεις.

Μολονότι πολλοί είναι αυτοί που θέλουν τίτλους και αξιώματα, δεν είναι όλοι έτοιμοι ή ικανοί να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις μιας υψηλόβαθμης θέσης όταν έρχονται τα δύσκολα. Τουλάχιστον αυτό υποστηρίζει ο Ben Horowitz, επιχειρηματίας, επενδυτής, συνιδρυτής εταιρείας επενδύσεων επιχειρηματικών κεφαλαίων (venture capital) και συγγραφέας του μπεστ σέλερ «The Hard Thing About Hard Things».

Έχοντας αντιμετωπίσει πολλές δύσκολες καταστάσεις στην επαγγελματική του πορεία, αποφάσισε να εξηγήσει γιατί ορισμένες πρακτικές ηγεσίας που παρουσιάζονται ως πανάκεια δεν αποδίδουν στην πράξη, ιδιαίτερα όταν οι ηγέτες καλούνται να πάρουν δύσκολες αποφάσεις και τα συναισθήματά τους τούς εμποδίζουν να κάνουν αυτό που γνωρίζουν ότι είναι σωστό. Για παράδειγμα;

«Όταν πρέπει να απολύσουν έναν φίλο ή να προχωρήσουν σε μια αναδιοργάνωση η οποία θα περιορίσει την επιρροή ενός ιδιαίτερα ταλαντούχου εργαζομένου – που θα εκνευριστεί μαζί τους. Ή να μη δώσουν σε κάποιον αύξηση, γιατί μολονότι τον συμπαθούν πολύ, δεν είναι το άτομο της ομάδας που τη δικαιούται. Επειδή αυτά τα πράγματα είναι δύσκολα, συχνά αποφεύγονται. Ως ηγέτης, είναι πολύ καλύτερο να αντιμετωπίζεις κατά μέτωπο όσα φοβάσαι παρά να προσπαθείς να τα αποφύγεις. Γιατί, αν τρέχεις μακριά από τον φόβο, εκείνος θα συνεχίσει να σε κυνηγά».

Το κόστος των αποφάσεων που αναβάλλουμε

Για να εξηγήσει την ειδοποιό διαφορά μεταξύ ηγετών και μεγάλων ηγετών, ο Horowitz ανέλυσε τον όρο «διαχειριστικό χρέος».

«Είναι αυτό που συμβαίνει όταν δεν κάνουμε ό,τι υποτίθεται πως πρέπει να κάνουμε. Για παράδειγμα, όταν πρέπει να απολύσουμε κάποιον, αλλά το αναβάλλουμε επειδή δεν θέλουμε να αντιμετωπίσουμε τις συνέπειες. Ή όταν πρέπει να επιλέξουμε ένα στέλεχος, αλλά αναβάλλουμε την απόφαση επειδή είμαστε απασχολημένοι με άλλα ζητήματα.

»Το πρόβλημα είναι πως το διαχειριστικό χρέος έχει κλιμακωτό αποτέλεσμα. Δεν έχεις μόνο το πρόβλημα ενός στελέχους ή ενός κακού μάνατζερ που δεν απέλυσες. Αυτή η εκκρεμότητα επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση και των υπόλοιπων μελών της ομάδας. Και μετά, η φήμη της ομάδας αρχίζει να πλήττεται μέσα στον οργανισμό και η συνεργασία της με τις υπόλοιπες ομάδες γίνεται λιγότερο αποτελεσματική. Κάπου εκεί αρχίζουν οι εσωτερικές τριβές, γιατί κανείς δεν θέλει να δουλέψει σε οργανισμό με κακό μάνατζερ που ουδείς άλλος σέβεται.

«ΔΕΝ ΜΠΟΡΕΙΣ ΝΑ ΔΙΟΙΚΕΙΣ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΕ ΠΕΡΙΟΔΟ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΤΙΣ ΙΔΙΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΕΙΣ ΣΕ ΠΕΡΙΟΔΟΥΣ ΟΜΑΛΟΤΗΤΑΣ».

»Όλα αυτά τα προβλήματα συσσωρεύονται και αλληλοτροφοδοτούνται, με αποτέλεσμα σύντομα να γίνεται εξαιρετικά δύσκολη η διαχείρισή τους. Γι’ αυτό λέω πάντα πως χρειάζεται να τρέχεις προς τον πόνο και το σκοτάδι, όχι μακριά από αυτά. Οι καλοί ηγέτες αυτό κάνουν. Αυτοί που αποτυγχάνουν είναι όσοι διστάζουν».

Ο ηγέτης φαίνεται στα δύσκολα

Ο Horowitz διακρίνει δύο τύπους ηγεσίας: εκείνη που ασκείται σε περιόδους ομαλότητας (peacetime CEO), όταν προτεραιότητα είναι η ανάπτυξη της επιχείρησης, και εκείνη που απαιτείται σε περιόδους κρίσης (wartime CEO), όταν η επιβίωσή της μπορεί να εξαρτάται από γρήγορες, δύσκολες και συχνά αντιδημοφιλείς αποφάσεις.

Σε όλες τις εταιρείες υπάρχουν περίοδοι που είναι φανταστικές και άλλες που όλοι τρέχουν και δεν φτάνουν για να αντιμετωπίσουν προκλήσεις που έχουν παρουσιαστεί.

«Στις ειρηνικές περιόδους, η επιχείρηση έχει ένα προϊόν που λειτουργεί εξαιρετικά, το λατρεύουν οι πελάτες, δεν υπάρχει σοβαρός ανταγωνισμός και υπάρχουν πολλά λεφτά στην τράπεζα. Αυτό που προσπαθείς να κάνεις είναι να σκεφτείς πώς θα αξιοποιήσεις στο έπακρο αυτή την εκπληκτική ευκαιρία. Πώς θα επιτρέψεις στον οργανισμό να κάνει περισσότερα, χωρίς να μπαίνεις στη μέση και να καθυστερείς τις εξελίξεις. Οι περισσότερες πρακτικές διοίκησης έχουν σχεδιαστεί με γνώμονα τέτοιες συνθήκες».

Εικονογράφηση: Ελένη Καστρινογιάννη

Σε περιόδους κρίσης, οι κίνδυνοι πολλαπλασιάζονται και οι συνθήκες αλλάζουν δραματικά, είτε πρόκειται για τον ανταγωνισμό είτε για την εφοδιαστική αλυσίδα είτε για το οικονομικό περιβάλλον.

«Σε αυτό το σενάριο οι προαναφερθείσες τεχνικές πρέπει να αλλάξουν πολύ γρήγορα. Δεν μπορείς να διοικείς μια επιχείρηση σε περίοδο κρίσης με τις ίδιες πρακτικές που εφαρμόζεις σε περιόδους ομαλότητας. Για παράδειγμα, ήμουν στο διοικητικό συμβούλιο μιας εταιρείας που έχασε ένα τεράστιο ποσοστό των εσόδων της κατά την πανδημία της COVID-19. Στη σύσκεψη που κάναμε, η πρόταση από το HR ήταν “επειδή χάσαμε μεγάλο μέρος των εσόδων μας, η τιμή της μετοχής υποχώρησε κατά 50%. Αυτό σημαίνει ότι η αξία των μετοχικών παροχών που είχαμε προσφέρει στους εργαζομένους μειώθηκε στο μισό. Επομένως, πρέπει να τους δώσουμε περισσότερες μετοχές”.

«ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΘΑΡΡΟΣ ΓΙΑ ΝΑ ΠΑΡΕΙΣ ΜΙΑ ΑΠΟΦΑΣΗ ΠΟΥ ΘΕΩΡΕΙΣ ΣΩΣΤΗ, ΧΩΡΙΣ ΝΑ ΜΠΟΡΕΙΣ ΝΑ ΕΙΣΑΙ ΒΕΒΑΙΟΣ ΓΙ’ ΑΥΤΟ».

»Ήταν μια πρόταση ειρηνευτικής φύσεως. Θα κρατούσαμε όλους τους υπαλλήλους. Αλλά ήμασταν σε καιρό πολέμου. Αυτό που είπα στον CEO ήταν πως αν προσπαθήσει να κρατήσει όλους στη βάρκα, γιατί αυτό του είχαν πει, θα πρέπει να έχει υπόψη του ότι η βάρκα μπάζει νερά και είναι 3.000 μίλια από την ακτή. Δεν θα καταφέρει ποτέ να φτάσει σε αυτήν, εάν μείνουν όλοι στη βάρκα. Άρα, θα έπρεπε να αρχίσει να βγάζει άτομα από τη βάρκα – αν κάποιος ήθελε να την εγκαταλείψει οικειοθελώς, ακόμα καλύτερα. Του επισήμανα και ότι το τελευταίο πράγμα που ήθελε να κάνει ήταν να δώσει σε όλους περισσότερες μετοχές».

Ο Horowitz πρόσθεσε πως όταν διαβάζει κάποιος μελέτη περίπτωσης μιας επιχείρησης, σημαίνει πως όλα έχουν τελειώσει. «Οπότε είναι εύκολο να πάρεις τις σωστές αποφάσεις εκ των υστέρων. Όταν όμως καλείσαι να πάρεις μια απόφαση εν μέσω των εξελίξεων, έχεις στη διάθεσή σου ελάχιστες και αποσπασματικές πληροφορίες – λιγότερο από το 10% των δεδομένων που θα ήθελες να έχεις. Την ίδια στιγμή, εργαζόμενοι και τρίτοι –πελάτες, κοινό, μέσα ενημέρωσης– πιστεύουν ότι γνωρίζουν ποια είναι η σωστή απόφαση. Ουδείς όμως έχει τις πληροφορίες που έχεις εσύ. Χρειάζεται, λοιπόν, θάρρος για να πάρεις μια απόφαση που θεωρείς σωστή, χωρίς να μπορείς να είσαι βέβαιος γι’ αυτό. Πολλοί θα θεωρούν ότι η απόφασή σου είναι λανθασμένη και δεν θα σε συμπαθούν γι' αυτήν.

»Αυτός είναι ο λόγος που έχουν αξία οι ηγέτες: αν κάνεις ό,τι θέλουν οι άλλοι, στην πραγματικότητα δεν προσθέτεις τίποτα. Μπορούν να “τρέξουν” την επιχείρηση χωρίς εσένα. Το θάρρος είναι κάπως ζόρικο. Η αγαπημένη μου φράση γι’ αυτό ανήκει στον σπουδαίο προπονητή πυγμαχίας Cus D’Amato, ο οποίος προπόνησε, μεταξύ άλλων, τους Floyd Patterson και Mike Tyson. Είχε πει πως “η διαφορά μεταξύ ενός ήρωα και ενός δειλού δεν έχει να κάνει με το τι νιώθουν. Και οι δύο φοβούνται. Είναι αυτό που κάνουν".

»Είναι δύσκολο να έχεις την αυτοπεποίθηση να πάρεις μια απόφαση για την οποία είσαι μόλις 52% βέβαιος ότι είναι σωστή, όταν όλοι οι υπόλοιποι θεωρούν ότι κάνεις λάθος. Αυτό, όμως, πρέπει να κάνεις για να είσαι καλός στη δουλειά σου. Αυτό που πρέπει να θυμάσαι είναι ότι στόχος σου δεν είναι να σε συμπαθούν και να σε σέβονται πρόσκαιρα, αλλά μακροπρόθεσμα».